这种窘况既与企业战略定位有关，也与竞争有关。与其说企业自己的选择，还不如直言是企业迫不得已的渠道下沉。因为在一二级市场需要高的市场运作费用和进入成本，而国内大多数日化产品的定价相对比较低，没有足够的利润空间来支撑这块费用，同时，又面临国际日化品牌的打压和围追堵截，强占终端，使得国内的日化品牌不得不退居到广阔的农村市场以求生存。

　　尽管有不少化妆品厂商采用独自筹建渠道的模式，通过院线，前店后厂，加盟专卖等方式在运作，也初具规模，势头比较看好，但总体来看，销售大部头份额还是来源于三四级市场。中国的日化产品，只要不进入一二级市场销售，永远都是二线甚至三线四线产品，成不了主流，不是主流的产品永远和时尚与潮流没有任何关系。

　　同样的洗发水，一瓶欧莱雅去屑洗发水在一二线市场零售价150元以上，消费者趋之若鹜，相对于国内的拉芳、蒂花之秀、好迪等产品大都分布于三四级市场，零售价在20-40不等，这已经很能说明问题。

　　4. 营销模式陈旧，市场操作严重依赖渠道，缺乏和消费者之间的沟通交流。

　　日化业的市场是风云变幻的，也是极具创新的，各种竞争手段和模式层出不穷，既是竞争白热化的一个行业，也是最热闹的一个行业。“品牌战”、“渠道战”、“终端战”、“概念战”、“体验战”各种打法纷繁芜杂，眼花缭乱。这些打法归结起来可以分为三段论的模式来演示。第一步首先是“造势”，尤其是新品即将上市的前一个月，广告满天飞；第二步是“招商”，有旅游的、有抓奖的各种形式都有。以旅游方式招商为例，凡是付款到一定的额度，客户可以去到一个地方旅游。比拼激烈的时候，为了吸引经销商的注意力和参与，旅游地点由国内到国外，不断升级。第三步，就是渠道“铺货”。厂家拿出一部分补贴或费用支持，协助经销商快速将货物供到零售网络。这就是当前国内日化惯用的三板斧，天天月月年年，不断循环往复。

　　诚然，这种市场操作模式是在短期内是有优势的。如果单从快速从渠道“吸款”的角度看，这种操作方式原本无可厚非。但对于企业来说却不得不要为此付出额外的费用来支付这些活动，而这笔费用终将转嫁到消费者身上。

　　更为要命的是，货物到达零售终端，倘若消费者不认知或者不购买，就不能形成零售终端的有效动销，三个月以后这个品牌在市场中将迅速沉沦下去，经销商纷纷开始心中发慌，在产品保质期的强制要求下，逼迫厂家退货，为了维持企业存货，日化厂商不得不又重新塑造一个新品牌，重新设计一套包装，新瓶装旧酒，再次采用上述所言及的销售三板斧套路模式，“打广告、招商、铺货”开始新一轮的折腾。几年下来，零售终端塞满了各种类型的产品，尾货、烂货、假货充斥市场，消费者对产品的信任度越来越低，最终在“日化企业---渠道商---消费者”这条价值链中形成恶性的循环。

　　这就是国内日化操作的一个怪圈，这怪圈的根源就在于介乎所有的日化企业都采用的是几乎雷同的市场操作模式导致的市场同质化症结。这个结一日不解，则这个怪圈一日不破。如此以往，终有一日当一个新品再次出现推广不利的情况后，将成为压死骆驼的最后一根稻草，企业轰然倒塌，品牌坠入尘埃。

　　产品和市场的同质化操作必将使得国内日化竞争永远处于一片红海竞争格局之中。这也是为何国内日化品牌做不大，做不强的根本原因之一。

　　5. 品牌推广过多依赖空中广告，“广告一响，黄金万两；广告一停，销售急剧下滑。”

　　这是国内日化品牌的常态，不打广告吧，不仅消费者不认可，恐怕招商都很难，若打广告吧，电视台都是吃肉不吐骨头的无底洞，“几百万也就听个响，千万才是起步，过亿才能算及格”。所有的日化企业对空中广告是又爱又恨，就在这种爱恨情仇的交织中度日如年。很多企业在败走麦城后说的一句话往往是，“要是不投入那么多电视广告就好了。”

　　其实，广告本无罪，这毕竟是最简洁的品牌传播方式，这是因为我们的市场操作思维陷入了一个怪圈，好像做日化不打广告就不是做日化似的。在多年的日化操作过程中，我遇到很多企业老板，他们在谈论这个问题时，往往追问最多的就是，“广告占销量的比例一般是多少？”当探讨起不打广告行不行的问题是，往往都是眼睛瞪的硕大无比，“怎么可能不打广告？我做了这么多年日化，哪有不打广告的？”

　　从现有的企业操作方式看，值得深思的一个现象是，广告不能持续性投放，往往投放在招商前夕的一到三个月的时间，随着产品铺货到达终端，品牌宣传广告逐渐淡出。那么我要追问的是“这些广告到底是投放给谁看的？”依我看来，这些广告纯粹是打给经销商看的，经销商看到厂家这么大密集度的广告投放，觉得这个产品有空中火力支援，应该能好卖，于是掏钱进货，可是铺货完成后，广告的骤减，在今天这种信息如此庞杂的社会，要想锁定消费者的眼球是何等难的浩大工程，即便是打了几个月的广告，消费者也未必能看到过几次。在消费者不知情的前提下，怎么能指望零售终端快速出货？不得已，再次陷入那个“三板斧”的市场操作怪圈中去。

　　谁都知道，有空中广告的支持，销量不升都很难，但对于国内大多数日化企业来说，又有几个企业能支持这种长期广告投放带来的庞大资源消耗？

　　我自己也一直在思考这个问题，“国内日化企业倘若不打广告，这个品牌能否存活？”和国外超级化妆品品牌先比，无论是品牌知名度还是企业实力，国内日化企业的资源不足以支撑这场面对面的搏杀。没有了空中广告的支撑，并不等于缴械投降，而是要根据企业资源状况，找到适合于企业自身现状的营销方式，重新构筑属于企业自己的竞争优势，从而形成属于企业自己的核心竞争力，这是破局的关键。

　　二、差异突破，小荷尖角，早有蜻蜓立上头

　　中国市场有自己的特点，这和以欧美为代表的西方市场是截然不同的，倘若将西方成熟性市场的营销理论搬到中国来复制，只能是赔了夫人又折兵。从市场格局看，国内日化市场可以称之为国外品牌的垄断性市场，经济学有个定义，凡是某一品牌份额超过70%以上的市场，就称之为垄断市场。宝洁、联合利华、欧莱雅、德国拜尔、日本资生堂….各种大品牌数不胜数，国内所有品牌市场量合在一起恐怕连10%的市场份额都不足。那么在这种绝对一边倒的市场中如何以弱胜强，以小博大，企业如何快速取得市场的突破就成为一个难题。

　　“世上本无难事，唯恐有心之人。” 市场操作千变万化，不拘一格，有钱人有自己的操作手法，资源匮乏的企业也有自己的活法，天本无绝人之路。国外大品牌的操作是因为其有足够的“炮火支援”，可以在很短的时间内打开市场，完成布局，推广产品。而国内大多数企业没有足够的“炮火支援”，应尽量规避和业内强者采取同样的竞争方式，避免盲目跟随和“阵地战”。因为业内强者这样做是有这种市场操作手法最适合他们自己的，当大象在跳舞的时候，蚂蚁最好不要和大象在同样的舞台跳舞，即便是伴舞也是异常危险的行为，稍有不慎就面临灭顶之灾，所以蚂蚁应该有蚂蚁的生存方式。

　　1、 功效性切入，差异化定位，让产品品质说话，提升品牌亮点。

　　纵览国内外所有的日化品牌，凡是成功的都一定是具有功效性的。前文提到的资生堂是如此，欧莱雅也同样是如此。没有那个日化企业一开始就是通过打造概念性产品而一炮走红的，也没有那个企业因为做了个美轮美奂的广告和绚丽的包装而获得消费者的认可，真正能打动消费者内心的还是产品的真真切切的功效。

　　从消费者角度看，她掏腰包购买这个产品是因为这个产品能为她解决皮肤的问题，而不是像某些人所倡导的什么买了一个梦，理性消费者是不会白日做梦的，她购买的就是一瓶能改善自己，能让自己更加美丽漂亮的化妆品，不是买了个梦幻的泡沫。SK-II是如此，兰蔻是如此，薇姿、雅漾、理肤泉同样是如此。所以说，失却了功效这个根本性的诉求，这个化妆品的品牌将毫无价值。消费者不是因为贵才买，而是因为这个产品能解决消费者的需求，在消费者心目中认为这个产品能对得起那张脸，所以它就值这个价格。

　　而国内一些护肤品牌，在产品概念塑造上恨不能这一瓶化妆品既能美白，又能保湿滋润，还能祛痘，祛红血丝等等，没有这个产品不能做到的，只有消费者你想不到的。这样的产品消费者敢不敢买且不说，能不能记住这个牌子恐怕都会成问题。

　　在这方面，上海家化的佰草集这个品牌的操作是值得国内其他日化厂商思考的。佰草集这个产品核心诉求是绿色天然的本草概念，整个产品系列从外形包装和终端形象打造都是和产品的概念诉求相一致的，对产品有很好的形象展示，消费者进入卖场一看就知道这个产品是什么，而且绿色本草这个概念又和国内消费者潜在的天然绿色植物相亲近，很容易俘获消费者的认同，引发消费动机，形成消费需求。

　　佰草集的成功源自和国外化妆品形成一个强烈的差异化对比，其产品聚焦在国内消费心智模式中对于中药的理解和信赖，对于本草的莫名亲近，这点是西方日化企业无论如何都很难理解并模仿的，有对比并使得竞争对手很难模仿，这就是典型的有效差异化。

　　对于已嫁入豪门的小护士，不做过多评论。但当我们穿越历史的尘埃，再去探索那个时代的产品时，当时的小护士在当时可谓一枝独秀，用现代人眼光去看待过去的往事，引发我们思考的是，小护士当时的主要卖点是卖什么的呢？

　　现在想来，当初这个产品品牌似乎意图向医药类靠拢，但产品切入点还不具有穿透力，有种欲语含羞的味道，并没有在消费者心目中建立起一个甚是清晰的概念。